浩沙关闭160家门店，拥有20年品牌历史的健身连锁企业面临危机
编辑：羊说鱼乐 2019-06-26 16:07:35 国内 6在健身行业中，浩沙健身品牌是国内最早那一批出现的连锁健身品牌，这个第一时间进入消费者事业的健身品牌拥有二十年的品牌历史，如今却已经在面临企业的生死时刻。
160家门店、30万会员的浩沙健身几乎全部门店关闭或转让。
浩沙健身如何走到今天这一步，在浩沙健身工作近十年的前总经理吴承翰向《中国新闻周刊》透露，浩沙健身出现的问题与健身房的实际经营没有直接相关，主要原因是浩沙集团资本运作失败导致，“2018年，有机构两次做空浩沙国际的股票，让浩沙集团现金流紧张，旗下所有产业的现金流都往股市里倒。”
健身俱乐部的经营是重现金流模式。在危急时刻，浩沙集团想到的办法是用浩沙健身的现金流去填股市窟窿，并通过快速卖卡模式换回现金流。“不过股市窟窿高达12亿元，不是短期内可以填过来，最后浩沙集团大概填补五个月终于轰然倒下。”吴承翰无奈地说。
为股市填坑买单的还有浩沙健身的员工和会员。《中国新闻周刊》走访调查发现，浩沙北京总部早已人去楼空，大部分员工在去年年底遭到遣散。遍布全国10个城市的浩沙健身门店，陷入群龙无首的尴尬局面，很多员工已经被拖欠半年工资。优士阁、劲松、中关村在内的北京几十家浩沙门店已关停或转让，成千上万会员的权益同样得不到保障。
在GymSquare精练创始人唐欢看来，尽管浩沙健身崩盘的导火索是浩沙国际被做空，但更深层次亟待改变的是传统健身俱乐部重现金流的经营模式。
从2015年开始，以健身工作室和互联网健身房为代表的中小型健身房创业火热，打破了传统健身俱乐部费用高昂的年卡和私教模式，开创出月卡和团课等新兴经营模式，将更多健身小白用户吸引到健身房来。
不过，新模式的实践还需要时间来检验。目前，健身工作室同质化严重，互联网健身房仍在烧钱扩张，传统健身房转型缺乏内生动力。但浩沙健身的快速倒闭以及商用预付卡政策可能生变的最新动向，更让传统健身俱乐部如临寒冬。
近期，传统健身俱乐部巨头威尔士和一兆韦德接连宣布重大人事变动——CEO均将短期内离职。业内人士分析，这两家高层变更都意在开展“现金流经营模式”大变革，这预示着传统健身俱乐部正站在变革前的十字路口。
早期发展
中国开设健身场所始于上世纪80年代初。当时健身场所名称为健身房，经营内容以男性器械肌肉练习和女性有氧健身操为主。到90年代，有氧健身在中国兴起，健身俱乐部随即应运而生。进入21世纪，健身俱乐部快速发展吸引了投资者，凭借资本的力量，大型连锁的健身俱乐部相应诞生。
要想看豪车，就去健身房楼下看，这是早期健身俱乐部给中国人的印象。2000年前后，威尔士、青鸟、中体倍力等健身俱乐部先后成立。当时，健身俱乐部主打高端与时尚，年卡价格在6000元至8000元。根据北京市统计局数据，2000年，当时北京职工年均工资也不过15726元。
也正是在此期间，1999年，浩沙健身第一家俱乐部在北京成立。浩沙健身的背景，是浩沙实业投资的健身俱乐部。90年代初，浩沙集团控股有限公司董事长施洪流凭借“一条健美裤”流行全中国，赚到了人生第一桶金。之后，他推出的女性泳衣大受欢迎，建立起经营中高端运动服饰的浩沙实业，并于2011年在香港主板市场上市。
服装制造出身的施洪流，没有健身俱乐部运营的经验。他利用投资形式，将浩沙品牌授权给张远运营。“对于浩沙的管理，施洪流一直都有参与。作为一个投资者，他对健身俱乐部的发展思路特别清晰。”吴承翰说。
与高昂年卡费用的健身俱乐部不同，浩沙健身属于另类。通过类似的装修和器材，浩沙健身将年卡费用拉低到2000多元。2003年开始，浩沙健身现金流非常好，发展势头十分迅猛，在包头、天津、大连等城市开设加盟和直营店，与青鸟、中体倍力等成为北方规模最大的连锁健身俱乐部之一。
早在1995年，吴承翰就进入健身行业。他在台湾体育大学康复系就读期间，一边在健身俱乐部代课，一边在职业篮球队做体能训练师。同时，他还教跳舞。当时，台湾男的健美操老师很少，不错的颜值和专业让吴承翰一下子红了起来。于是，吴承翰开始做很多政界和娱乐圈名人的私教。“像萧亚轩、庾澄庆，还有林忆莲和李玟，我都做过他们的私教。”吴承翰不无骄傲地说。
大学毕业和服完兵役后，吴承翰自然而然成为健身房的私教。因为不错的业绩，他一路升为主管，开始管理多家门店。直到2003年，28岁的吴承翰从台湾来到大陆，出任青鸟健身俱乐部的私教总监。
在青鸟健身俱乐部四年期间，吴承翰搭建起第一套成熟的私教部门商业化模式。此前，私教部门因为不能盈利，并不受到重视。吴承翰觉得私教是内部营销行为，不需要对外竞争，只需要让会员满意，就可以卖很多钱。此外，吴承翰干过最牛的一件事，就是将健美操第一次搬上2004年春晚舞台。
2006年底，吴承翰回到台湾工作，正巧遇上健身行业大变革。2007年12月初，台湾最大的健身俱乐部亚历山大突然宣布倒闭，震惊岛内。巅峰期间，亚历山大员工2500人，30多万会员，健身中心多达28家。值此之际，台湾当局出面强制干预，要求每家健身俱乐部门店只有一台POS机，每单只能刷1万新台币(2200元人民币)，逼着健身行业由年卡转为月卡。
吴承翰告诉《中国新闻周刊》，其实他很幸运，因为他碰到台湾健身行业的转型，他看到预收费模式如何从年缴转为月缴。“当时我在台湾的公司十分痛苦，如何从年收入转为月缴没有路径可寻，转型又需要多少钱和多少时间?”
疯狂扩张
实际上，2008年，浩沙健身就遭遇了一场严重经营危机，多家门店出现跑路现象。当时，浩沙健身在全国已有60多家加盟和直营门店。然而，浩沙集团毅然决然收回授权，让“浩沙健身”改名为“浩泰健身”。
这场经营危机并非孤例，而是行业危机。从成本分析，一家健身俱乐部的经营成本主要分为房租、器材和人员工资。2008年开始，房地产价格暴涨带动房租价格暴涨;而器材价格虽然保持稳定，但人员工资上涨却很快。与此同时，大量资本疯狂涌入健身行业，导致年卡费用持续走低。于是，很多健身俱乐部恶性倒闭，倒闭之后又整合，整合之后又倒闭，如此恶性循环到今天。
此时，吴承翰重新回到大陆出任威尔士的私教总监。重回大陆工作，吴承翰坦言这并不奇怪，“大的市场看习惯了，看台湾市场有点小打小闹的感觉。”帮助威尔士搭建起私教体系后，吴承翰选择离开，加入当时正在风波中的浩沙健身。
出任浩沙健身运营总监后，吴承翰负责除财务和人事之外的所有业务。当时的浩沙健身总经理并不太懂如何管理运营健身俱乐部，已经更换好几轮的运营总监。此前的“浩沙健身”已变成“浩泰健身”，等于吴承翰需要重新开店。
于是，吴承翰要求集团总部拿出一笔费用来开店，以及用作现金流储备。正巧，遇上2009年健身俱乐部倒闭潮，浩沙健身通过收购的方式在一年开了30多家门店。吴承翰告诉《中国新闻周刊》，收店的经济成本不如开一家新店。首先，原有店里的会员和员工一定要接收，而开新店新招的员工会更听话;其次，收店的时候往往店里乱七八糟，浴室漏水、器材损坏等事情都遇到过。
同一年，浩沙集团重新收购“浩泰健身”，将名字改回“浩沙健身”。当时，浩泰健身因为经营管理不善，宣布将于2009年底倒闭。由于，与浩沙健身颇有渊源，浩泰健身如果倒闭对于消费者信心影响很大。最后，浩沙集团不得不掏出2亿元收购浩泰健身。这样，浩沙健身就在全国10个城市拥有90多家门店。
此后几年间，健身俱乐部开始快速洗牌。一些老牌健身俱乐部倒闭，以及一些新兴健身俱乐部涌现。中信证券2016年《健身行业深度报告》指出，威尔士、一兆韦德和浩沙门店数量位于中国连锁健身俱乐部前三。
在短暂离开一年后，吴承翰于2016年出任浩沙健身总经理。此次回归，他是为浩沙健身上市做准备。当时浩沙健身的上市方案有两种：一是装到香港上市公司浩沙国际里面;二是在A股独立上市。
为了满足上市条件，浩沙健身要现金流收入足够，以及分公司和健身俱乐部所在城市足够多。2017年，浩沙集团收购超越·诺博曼运动会馆后，在全国拥有160多家门店。然而，这场收购也导致吴承翰彻底离开了浩沙。
遭遇做空
浩沙健身倒下会如此之快，这是吴承翰没有想到的。他在浩沙健身工作近十年，浩沙对于他而言，意义早已超出工作本身。
2018年6月29日，浩沙国际的股价一天之内暴跌86%，市值蒸发掉30亿港元。7月11日，浩沙国际再遭到沽空机构Bonitas Research做空，怀疑浩沙国际财务造假以及操纵股价。沽空报告认为，浩沙集团管理层夸大收入和盈利能力，从不知情的债权人和少数股东手里骗钱。因此，沽空报告将浩沙国际股权的内含价值定为0。沽空报告发布后，浩沙国际股价再次跳水。
浩沙国际股价遭遇重挫，让浩沙集团现金流几近枯竭。吴承翰向《中国新闻周刊》表示，第一次做空需要的现金流其实不多，复盘后第二次做空才让浩沙真正扛不住了。为了填补股市窟窿，浩沙集团抽走了旗下所有产业的现金流，开始牵连本就不太稳定的健身房业务。
就在股价崩盘前一个月，浩沙集团与阿里体育在2018年5月8日召开战略合作发布会，宣布双方将在全国范围内就线上线下融合打通，在服饰产业、运动服务以及大数据等板块展开全面深度战略合作。
或许浩沙集团应该更早拥抱互联网。从2015年开始，浩沙集团的业绩受到电商行业的影响。2016年，匹克退市、喜得龙破产、德尔惠倒闭，让同为晋江系运动服饰品牌的浩沙转型压力倍增。所以，浩沙健身才被寄予希望并入浩沙国际。
2017年6月，因与股东经营思路背道而驰，吴承翰放弃浩沙健身总经理一职，选择上调到集团任副总裁一职。新到任的总经理程川，此前是诺博曼运动会馆的创始人。
《中国新闻周刊》通过多种途径联系程川采访，均未获得任何回应。
就在吴承翰和程川的交接期间，李显锋从光猪圈健身跳槽到浩沙健身出任市场总监。不过，李显锋仅仅工作一个多月，他便选择离职。他向《中国新闻周刊》回应，整个公司的内部管理非常混乱，没有办法展开工作。此前已经更换很多个市场总监，均以相同原因离职。
作为浩沙健身的总经理，程川最大的责任是打造健身生态圈，将线上APP、智能硬件和智能健身房打通。2017年11月，浩沙健身宣布1亿元战略投资健身APP啡哈健身。同时，内部孵化的硬件公司钛酷科技，开始研发健身智能硬件。此外，浩沙健身开始搭建智能健身房。
吴承翰告诉《中国新闻周刊》，浩沙健身的种种举措对现金流考验很大，“其实老板的野心很大，他想做封闭式生态链，不让任何资本进来。从结果论来说，这个决定是错误的，不应该烧自己的钱，而应该引入风投。因为创新业务，你不能保证它百分之百会成功。”
而2018年的两次股价闪崩，让浩沙健身转型之路陷入困境。无奈之下，浩沙集团选择断臂求生，在年底将北京总部的大部分员工裁撤。然而在努力填补现金流半年之久后，浩沙集团依旧难挽颓势。
根据泉州市中级人民法院最新公告显示，浩沙集团两位大股东施洪流和施鸿雁因欠款12亿余元及利息，被列入失信人员执行名单。这就像一道死刑判决书，宣布拥有20年品牌的浩沙健身以及浩沙集团轰然倒下。
转型路口
当前，传统健身房遭遇前所未有的挑战与机遇：一方面，年卡费用逐渐降低，私教课程体验较差，行业口碑越来越差，陷入恶性循环;另一方面，整个中国健身市场仍在快速增长。
清流资本陈耘认为，传统健身房模式同质化严重，导致恶意的价格战。三体运动《2018健身房生存白皮书》指出，中国健身行业市场前景巨大，但始终没有出现超级连锁品牌。营业额最高的一兆韦德不到20亿元，门店数量最多的金吉鸟也不过400多家。
“传统健身俱乐部多年没有诞生一家上市公司，根本原因是绝大多数都在亏损。”乐客运动创始人兼CEO韩伟对《中国新闻周刊》表示，“通过与健身俱乐部负责人沟通，我发现几乎所有健身俱乐部按照现金流计算是盈利的，按照权责发生制计算只有一两家在赚钱，那就是商业模式存在问题。”
韩伟认为，美国健身房是做正向利润，而中国健身房是做逆向利润。正向利润是提供多少服务赚多少利润，卖得越多赚得越多;逆向利润是卖给消费者一大堆预付卡，通过“指望你不来”来赚钱。在韩伟看来，逆向市场链条注定走不通，最终会被消费者抛弃。
美国这样的成熟健身市场，已发展出多元化的付费模式。比如面积大于1万平方米的大型休闲综合体Life time fitness，提供一体化解决方案;面向高端人士的中型俱乐部Equinox，主打高会员费的器械+私教结合的解决方案。同样面积的平价健身房Planet Fitness，主打低客单的小白群体;面积几百平方米的小型精品俱乐部，以团课为主，或专注于单项目的工作室，例如SoulCycle等。
而在中国健身市场，随着健身工作室和互联网健身房等小型健身房出现，未来将与大型连锁健身俱乐部，迎来多种业态并存的局面。
从2015年开始，小而美的健身工作室开始出现。这些健身工作室虽然面积相对较小，只有两三个专业教练，但往往都各有特色，有的练瑜伽、有的练团操等。“健身工作室同质化很严重，运营资金同样十分脆弱。大多健身工作室由健身教练创办，他们的运营管理能力存在不足，所以健身工作室很少连锁超过10家。” 韩伟对《中国新闻周刊》表示。
同期，也有很多创业者加入到健身房创业。2014年，刘舒婷在深圳投放两个按次收费的健身舱引起圈内外轰动——50平方米左右场地，健身器材俱全，一小时收费50元。这是一种新的健身形态和付费模式。
2015年，在美国定居多年的韩伟回到杭州创业，曾任阿里高管的他有着深厚的阿里背景，十分强调阿里的平台意识和新零售概念。不同于超级猩猩打法，韩伟通过密集铺设小型健身房建立平台。目前，乐刻已经扩展到全国近500家店。
此外，主导精品健身房的Shape加入战场，创始人曾翔拥有北大与沃顿商学院的背景，曾担任李宁跑步事业部总经理。Shape将传统健身房不太重视的团操当做主要模式，店铺形式从“便利店”模式的200~300平方米的单体操房到400~500平方米的综合多操房皆有覆盖。
作为传统健身俱乐部的代表，吴承翰对互联网健身房持观望态度。他认为，现在所谓的互联网健身房拿不出一个比较良性的财务模型，如果他们融不到资也会倒闭。传统健身俱乐部用自有资金开店，互联网健身房的现金流依旧不够，只能拿资本的钱去烧。
不过，不可否认的是，不同形态的健身房正不断冲击着传统健身房。在唐欢看来，健身房倒闭潮的冬天，是健身内容的春天。未来，无论大型还是小型的健身房，健身内容和健身服务会成为下半场的争夺焦点。
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